Los duetos de Puebla
Conversaciones sobre innovación en educación superior
Por Hugo Pardo Kuklinski / De las múltiples experiencias vividas en Puebla REALCUP 2024 a inicios de octubre, los productos de comunicación multimedial son lo más atractivo que tenemos para compartir con quienes no estuvieron allí. Si quieren escuchar la primera temporada de +DESayunos Edtech, los podcasts de REALCUP, tienen doce conversaciones ya accesibles. Aquí presentamos los duetos entre miembros de la comunidad que hemos producido con el equipo de la Universidad Anáhuac Puebla.
Dedicaremos este último monográfico del año a dichas conversaciones y a los ejes transversales que se desprenden de ellas.
Iniciamos con el dueto que realizaron Juan Pablo Murra Lascurain (FIMPES / Rector del Tecnológico de Monterrey) y nuestro Presidente Rodolfo De Vincenzi.
El Tecnológico de Monterrey es una de las universidades privadas más grandes y prestigiosas de Iberoamérica, con 25 campus distribuidos en todo México. También es el propietario de TECMilenio, una universidad de formación híbrida. Entre el TEC y Tecmilenio, poseen unas 70 infraestructuras físicas y unos 33.000 empleados que atienden a 200.000 estudiantes.
Su sostenibilidad financiera explica gran parte de su éxito. Similar al modelo de financiación de universidades públicas y privadas en EE.UU, el TEC posee cuatro tipos de ingresos: los derivados de las matrículas en grado y postgrado; la filantropía de sus alumni, empresas y sociedad civil; los negocios propios no directamente relacionados con la educación (gastronomía, dominio .mx de Internet, etc); y derechos de patentes y sociedades en spinoffs, ambas originadas desde sus grupos de investigación.
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«En los últimos años el TEC se dio a la tarea de cambiar por completo su modelo educativo y como consecuencia prácticamente todos los elementos que afectan la experiencia de aprendizaje, la operación y la gestión de una universidad. Para mí, y es quizás mi aprendizaje más relevante de mi experiencia en el TEC, es que un proceso de transformación de esa escala precisa de un liderazgo fuerte y comprometido que “se la juegue” (skin in the game) en el cambio. Ese liderazgo tiene que proporcionar una visión potente -pero alcanzable- de medio plazo que movilice a toda la organización. Pero tiene también que habilitar los recursos financieros, el tiempo de las personas, la autonomía y capacidad de acción.
Habilitar recursos implica redefinir prioridades y dejar de hacer cosas. Y normalmente este tipo de decisiones son sencillas en la teoría pero muy difíciles en su implementación efectiva. Pero ese liderazgo por sí solo no tiene control absoluto sobre lo que es capaz de hacer y hace su organización. Para lograrlo tiene que rodearse del talento adecuado y generar una cultura que abrace e impulse la transformación. El cambio cultural es un esfuerzo continuo, de largo plazo y difícil medición y evaluación, pero esencial.» Juan Freire en Los futuros inevitables de la universidad (2023).
Seguimos con la conversación entre José Mata Temoltzin, Rector de la Universidad Anáhuac Puebla, y Santiago González Larraín, Presidente de CUP y Rector de la Universidad Central de Chile, sobre las oportunidades que emergen a partir de la colaboración entre universidades y empresas.
En este diálogo, el Rector Santiago González Larraín señala que las empresas miran más la productividad y el aporte en el corto plazo y entonces le tienen un poco de reticencia a las universidades. En cambio, las universidades planifican más para el largo pazo. Se deben confluir ambas miradas y lograr que las empresas puedan invertir en investigación aplicada en las universidades de los países donde operan. Su visión es importante, en tanto la Corporación de Universidades Privadas (CUP) es un grupo de dieciseis universidades que sustentan un tercio de la educación superior en Chile.
En el EJE 2 • ¿Dónde nos ubicamos? del evento anual de Puebla se han propuesto rutas para acelerar la innovación y la eficiencia de las IES privadas/particulares. Como ya venimos haciendo con el Programa +DES, nos vemos como emprendedores creando valor en la sociedad del conocimiento. Esto nos debe llevar a impulsar la cultura startup al interior de nuestras organizaciones y en las sinergias con el mundo empresarial nacional.
En este dueto, Ariana De Vincenzi (Vicerrectora Académica de la UAI e integrante del Consejo Directivo de INQAAHE), conversa con María Eugenia Bolaños, Directora del Sistema de Acreditación de FIMPES. El aseguramiento de la calidad debe estar en el centro de las decisiones institucionales.
La sinergia de REALCUP con la Red Internacional de Agencias para el Aseguramiento de la Calidad en la Educación Superior (INQAAHE) favorece dicha agenda del aseguramiento de la calidad. En el evento de Puebla hemos dedicado una sección completa al tema. en el EJE 3 • ¿Cómo nos evaluamos? hemos analizado la eficiencia, pertinencia y poder de transformación de los sistemas de aseguramiento de la calidad, tanto dentro de las IES como en las agencias externas. A su vez, ha habido una reflexión sobre los retos regulatorios y la interacción con el estado y la legislación.
Ariana y María Eugenia señalan que el tiempo es una variable clave en la gestión de los procesos de acreditación. Si bien el Estado debe ser garante de los mínimos de calidad en la educación superior, las universidades privadas se sienten sobrerreguladas. Estas normas y lentitud en su aplicación limitan la evolución y adaptación al mercado. La acreditación de programas ante la autoridad educativa puede demorar hasta tres años. Por su parte, María Eugenia afirma que el reto es desarrollar un ecosistema que facilite, incentive y reconozca el valor de los procesos de aseguramiento de la calidad, respetando las diferencias entre las misiones y modelos educativos.
En este capítulo, Hugo Pardo Kuklinski, Director de Outliers School, conversa con Sandra de la Fuente, directora de Comunicación Institucional de la Universidad Anáhuac Puebla. Qué y cómo comunicar la acción institucional en los tiempos posdigitales.
El portal web institucional de una universidad privada, su app y canales complementarios deben competir en la economía de la atención. Para esto se debe promover un tráfico diario a partir de contenidos atractivos de generación propia y actualización diaria. El primer nivel de su arquitectura puede poseer narrativas de divulgación científica de sus investigadores, profesores y estudiantes, junto a la agenda cotidiana de eventos, noticias significativas y efemérides de la institución, pensada para la comunidad interna y sobre todo para fomentar el diálogo con los stakeholders. En el segundo y tercer nivel de la arquitectura web estarían los contenidos institucionales permanentes y de baja actualización. Se podrían producir newsletters periódicos para ciertas temáticas y audiencias, y canales de podcasts o videos de divulgación científica, dando visibilidad y mayor relevancia a los equipos de investigación y al profesorado en general.
Para mantener esta estrategia de producción, la Dircom debería coordinar un pequeño equipo de redacción, liderado por un profesional -preferentemente periodista científico- dedicado a tiempo completo a la creación y producción de contenidos. Esta expansión narrativa requiere inversión en recursos humanos y diseñadores gráficos multimediales. Se trata de una inversión positiva para la institución, dado que responde a la estrategia institucional de posicionamiento global.
Por último, para que la actualización sea eficiente y los contenidos tengan valor en la conversación digital, es importante diseñar una arquitectura descentralizada evitando embudos de publicación. La mejor manera sería dar apertura a múltiples editores web con acceso directo a espacios específicos de publicación, como si se tratara de un portal de noticias de un medio periodístico.
En este dueto, José Mata Temoltzin, Rector de Universidad Anáhuac Puebla, conversa con Rodrigo Guerra Botello, consultor externo de FIMPES, sobre las nuevas perspectivas en educación superior.
El profesor Rodrigo señala que el reto principal de las universidades latinoamericanas es su incapacidad para cambiar a la velocidad que lo hace la sociedad. En ese sentido, aumentar la cobertura sin consideraciones de calidad y pertinencia es una inversión que no puede medir su retorno y en consecuencia puede convertirse en un gasto ineficiente. Esto obliga a medir más el éxito del egreso que el del ingreso.
El camino europeo, asiático y norteamericano es, a grandes rasgos, el espejo aspiracional donde debería guiarse la gobernanza universitaria latinoamericana, incluso hacia un espacio común de educación superior. Se debería proteger la formación humanística y ciudadana sin descuidar la innovación continua, la generación de valor económico, la integración exitosa al mercado laboral y el fortalecimiento de sus recursos humanos docentes e investigadores.
Hugo Pardo Kuklinski, Director de Outliers School, conversa con Andrés Núñez Álvarez, Presidente de Griky y de Lifelong Learning University. Lo hacen sobre el aprendizaje que las universidades pueden tomar de la cultura de las startups.
Las universidades deberían acercarse a las startups para ofrecerles un modelo de sociedad ganar-ganar que le permita cubrir sus deficiencias en términos de plataformas digitales de aprendizaje. Estas alianzas pueden tratarse de integración de capital societario a los emprendimientos o simplemente de alianzas personalizadas de uso y/o suscripción. Pocas veces los equipos de desarrollo interno de las universidades están preparados para poder ofrecer una experiencia de usuario tan valiosa como lo hacen los proyectos privados basados en estrategias de escalabilidad globales y con capital de inversión suficiente y recursos humanos suficientes para mejoras constantes de desarrollo.
Hace algunos años, la revista Wired hacía un juego de palabras con ejemplos para hablar de la innovación y de lo obsoleto en un campo tecnológico: wired (conectado), tired (cansado), y expired (caducado). Lo wired en las universidades sería modelos más gerenciales, con una base diversificada de financiación, mayor apertura a la startups, convocatoria de talento divergente y varias metodologías para medir calidad de docencia e investigación de modo constante. Lo tired sería hacer eventos, conferencias, textos sobre innovación y no ejecutar una agenda cotidiana al respecto. Lo expired serían claustros de universidades públicas liderados por referentes políticos partidarios funcionando con la lógica de la coyuntura política nacional, sin ninguna corresponsabilidad en la eficiencia de la gestión y en unos resultados académicos donde el éxito está más asociado a las tasas de egreso de los estudiante que a las de ingreso.
En este dueto, Rodolfo De Vincenzi conversa con Fernando Barrios Ipenza, presidente de FIPES y de la Universidad Continental. Dialogan sobre los nuevos formatos educativos originados post pandemia y la capacidad de innovación que han desarrollado las universidades.
Ese período mundial de enseñanza remota de emergencia en la educación superior ha sido una situación anómala y provisional, pero sin embargo ha obligado a los actores de la educación a moverse hacia adelante. Este movimiento hacia la virtualidad impuesto por la pandemia obligó a actuar incluso a aquellos actores que eran más resistentes a una mayor apropiación de la cultura digital. Las instituciones tradicionales ahora deben concebir las experiencias de aprendizaje remoto como un aspecto central del proceso integral de formación.
Ya lo decía Floridi en su manifiesto onlife: es necesario trascender las taxonomías de antaño. Ya sea si se enseña en una universidad presencial o en una virtual, parte de la solución es eliminar definitivamente la barrera entre la formación presencial y virtual, y diseñar la experiencia académica como una única línea de tiempo narrativa multimedia expandida donde el docente y los estudiantes puedan servirse de modo colaborativo de lo mejor de ambos mundos, con un inventario de contenidos propios y externos surgidos de una intensa curaduría y ajustados a una secuencia de aprendizaje.
En este capítulo, Rodolfo De Vincenzi conversa con Fernando León, Rector de CETYS Universidad y Presidente de IAUP. Dialogan sobre una encuesta a casi 800 rectores sobre los retos originados en la pandemia y su evolución al presente.
Sin dejar de cuestionar el solucionismo tecnológico, la enseñanza remota de emergencia global ha sido el punto de partida definitivo para disipar fronteras arquitectónicas, consolidar procesos de innovación en las formas de enseñanza remota y naturalizar la cultura digital en la educación superior. Se debe poner énfasis en acelerar procesos de transformación académica con un mayor sentido de urgencia; diseñar experiencias de aprendizaje centradas en el estudiante y no en el perfil y saberes de profesores y gestores. Que una organización carezca de estrategias de innovación continua no suele ser responsabilidad del conformismo o la incapacidad de los empleados de las jerarquías menores, sino de la falta de prioridad directiva en estos procesos.
La falsa antinomia público-privado en la educación superior
Por Rodolfo de Vincenzi / Aunque se entiende que «la educación es un bien público y no una mercancía», no debe confundirse la naturaleza del bien «educación» con la naturaleza jurídica de las instituciones que la proveen.
Este artículo propone analizar tres dimensiones que cuestionan la confrontación entre actores públicos y privados: la socio-económica (datos que deberían ocuparnos más a fondo), la legal (la naturaleza jurídica de las universidades y su rol en la educación como bien público) y la de gestión (gobernanza con sentido de empresa).
Por Hugo Pardo Kuklinski • Outliers School / Para nuestro monográfico especial del mes de junio hemos elegido un tema que está constantemente en el debate académico y de gestión de nuestras universidades: los usos de la inteligencia artificial en la educación superior. La intención de este texto es repasar algunas ideas y compartir lecturas multimediales novedosas que consideramos imprescindibles.
La IA generativa y predictiva llega para obligar a las universidades a repensarse (una vez más) y tomar nuevas decisiones de diseño. Bienvenido este paradigma de producción y distribución de conocimiento. Sabemos que cuando a los sistemas complejos se los priva de estresores se vuelven débiles, como define la antifragilidad de Taleb (2012).
Esta problemática afectará en muy pocos años a nuestro día a día como gestores o profesores universitarios. Por esto, no es suficiente proponer y armar debates sobre el futuro de la educación con los usos de la IA. Más allá de cualquier conversación, ¿qué está haciendo usted lector ahora mismo para adaptarse?