El ciclo actual de las instituciones de educación superior va desde la pospandemia académica hasta la era de los cambios cuánticos. El principal aprendizaje ha sido que la innovación debe suceder por convicción antes de que deba hacerse por imposición u obligación de supervivencia. El problema es que cuando una organización debe innovar presionada por condiciones de mercado, lo hace con una preparación insuficiente para esa adaptación y termina improvisando de forma voluntarista. U+. Diseños de futuro en la educación superior privada es un patrón codificado de los modelos de diseño de futuro de nuestras instituciones.
Liderar una universidad en tiempos posdigitales no es simplemente ocupar un cargo de continuidad. Se debe lidiar con múltiples fuerzas en simultáneo: agilidad, pertinencia, innovación, dinamismo, adaptabilidad, confianza, personalización, interoperabilidad, resiliencia, capacidad ejecutiva y conectividad. ¿Cómo lograr que estas cualidades no queden solo en los discursos? ¿Cómo integrarlas a la cultura institucional, priorizarlas según cada momento y traducirlas en decisiones concretas y sostenibles en su escalabilidad? Todo eso sin renunciar al rigor académico, dado que las universidades somos corresponsables del éxito o fracaso de nuestras sociedades.
En las próximas décadas habrá mayores exigencias sociales al respecto de la misión de la educación superior. En una universidad masificada, el éxito en el egreso de sus estudiantes será una demanda más exigente que la de las condiciones de ingreso. No existe política de inclusión si existe alta deserción.
U+ es un acrónimo de los diseños de futuro de la educación superior privada de América Latina. Este ensayo analiza el diseño de la gestión a través del plan estratégico institucional. Su punto de anclaje es la visión de diez rectores a través de entrevistas. En paralelo se proponen estrategias de diseño para los sistemas internos de aseguramiento de la calidad, para las experiencias de los estudiantes, para la gestión del talento interno y para un estudio de caso en Perú. Finalmente, se presentan las ideas más atractivas en un manifiesto de catorce escenarios sobre los diseños de futuro en la educación superior privada de América Latina.
Esperemos disfruten este primer ensayo de la Colección Protopías sobre la Universidad, dirigida por la Red de Asociaciones Latinoamericanas y Caribeñas de Universidades Privadas (REALCUP). La colección pretende profundizar en una conversación exclusiva sobre la gestión cotidiana de las universidades privadas de la región, para ganar en foco, especificidad y pertenencia.
La historia de colaboración común se inicia en marzo de 2024, cuando Rodolfo De Vincenzi asume la presidencia de la Red de Asociaciones Latinoamericanas y Caribeñas de Universidades Privadas (REALCUP), conformada por 15 asociaciones de universidades privadas de 13 países de América Latina y el Caribe. En esa oportunidad, Rodolfo convoca a Hugo Pardo Kuklinski para dirigir el branding, la narrativa y la comunicación digital de REALCUP. Ambos han estado vinculados a universidades desde hace más de 30 años. Una inquietud común es la búsqueda de la mejora continua desde la convicción de que las universidades privadas de América Latina pueden ser —desde sus diseños de futuro— más exitosas de lo que indica su presente y contribuir aún más al necesario desarrollo de nuestras sociedades.
Hugo ha desarrollado su carrera académica a medio camino entre Europa y América Latina, habiéndose formado y trabajado en universidades de ambos continentes, especialmente en Catalunya, donde ha trabajado como profesor titular e investigador para la Universitat de Vic – Universitat Central de Catalunya, y luego en el Tecnocampus. Fue Visiting Professor del Human-Computer Interaction Group en Stanford University. Desde 2013 ha creado y dirige Outliers School, diseñando productos de comunicación digital para universidades. Asimismo, ofrece experiencias de ideación ágil bajo demanda de las instituciones y también como parte de posgrados. Este ensayo es su sexto libro.
En tanto, Rodolfo es rector de la Universidad Abierta Interamericana (UAI), presidente de la Red VanEduc —uno de los referentes argentinos en educación básica y superior—. Además fue presidente del Consejo de Rectores de Universidades Privadas de Argentina durante seis años.
Este ensayo es el inicio de la Colección Protopías sobre la Universidad, dirigida por la Red de Asociaciones Latinoamericanas y Caribeñas de Universidades Privadas (REALCUP). La colección pretende atender en exclusiva al nicho de las universidades privadas de América Latina, así como profundizar en el análisis de ese territorio, para ganar en foco, especificidad y pertenencia.
La Universidad Espíritu Santo (Ecuador) y la Universidad Continental (Perú), junto a REALCUP han permitido que este contenido sea de acceso libre y gratuito. Los lectores aspiracionales son las autoridades y equipos de gestión de las miles de universidades privadas de América Latina. REALCUP nuclea a 1.314 de ellas. Estos potenciales lectores incluyen miembros del claustro, catedráticos, gerentes y líderes de equipos que actúan con visión empresarial en sus múltiples roles.
A continuación se hace un breve recorrido por el libro. Se propone revisar prácticas de gestión y nuevas formas de pensar para quienes ya están diseñando la universidad de 2030. Cada uno de los lectores sabrá en qué tramo del camino se encuentra.
Tener propósitos definidos es solo el primer paso. Luego viene la hoja de ruta, esa que llamamos plan estratégico, que debe ser una brújula colectiva. Para que tenga sentido, ese plan debe gestionarse con evidencias, datos, y un sistema de aseguramiento de la calidad robusto que oriente pero no ahogue. Además, se deben crear ecosistemas que acompañen ese rumbo: gobernanza, infraestructura, tecnología, comunicación. Todo debe articularse en función de lo que queremos ser como institución. Gran parte de la innovación pendiente radica en diseñar modelos alternativos que unifiquen las competencias para la vida y la ciudadanía con las competencias para una integración laboral exitosa.
La expansión de la matrícula y el impacto de la revolución tecnológica tensionan las bases sobre las que se estructuró la universidad moderna. No se trata simplemente de mejorar procesos existentes, sino de revisar los supuestos que los sostienen. Las universidades, públicas y privadas, están llamadas a dejar de lado la lógica de culpabilización del entorno para asumir un rol propositivo en la configuración de un nuevo contrato educativo.
Durante décadas las universidades privadas de América Latina han sido menospreciadas desde el poder político y desde el Estado. Lo han sido principalmente en términos de la percepción como un servicio de menor calidad al que ofrecen las instituciones públicas. Suele haber cierta deshonestidad intelectual en ese análisis. Persiste el argumento de que “se centran en ganar dinero”, a pesar de que la enorme mayoría de ellas son instituciones sin fines de lucro diseñadas para el cumplimiento de su misión social y formativa. Esa percepción profundamente política es objetivamente errónea. Tanto los recientes rankings de calidad, como la propia evaluación de los estudiantes, las tasas de egreso y éxito de integración al mercado laboral, y sobre todo la valoración positiva de la sociedad, hacen que las universidades privadas tengan por lo menos el mismo grado de relevancia social que sus pares de gestión estatal. Los datos positivos se refuerzan también con la matrícula. La clave está en enfocar el debate en la calidad, la pertinencia y la rendición de cuentas ante la sociedad, más allá del tipo jurídico.
Hugo y Rodolfo entrevistaron a diez rectores que han iniciado procesos de transformación profunda en sus instituciones. Se han destacado seis aspectos que responden a los desafíos de este ensayo: 1. El Plan Estratégico Institucional (PEI) como guión principal de la gobernanza. Alinear expectativas dentro del equipo de gestión a través de la comunicación; 2. Gestores empresarios: aprendices permanentes con apoyo de expertos internos y externos; 3. Del modelo burocrático al modelo emprendedor: jerarquía más red orgánica; 4. Sostenibilidad y responsabilidad financiera. Gestión de recursos compartida con los decisores académicos de las facultades; 5. Fomentar una cultura de la medición. Gestión basada en experiencia, intuición y datos; 6. Colaboración interinstitucional por encima de la competencia.
En esta visión de los rectores, la transformación cultural de las instituciones universitarias privadas aparece como condición habilitante de cualquier cambio estructural. Existe coincidencia en que la innovación no avanza sin una revisión profunda de valores, hábitos y prácticas institucionales.
Rodolfo y Ariana De Vincenzi (como invitada especial) proponen una mirada crítica y renovada sobre el modo en que las universidades diseñan sus sistemas de calidad. Se parte de una premisa provocadora: la calidad no puede ser uniforme si la realidad no lo es. En lugar de reproducir moldes burocráticos o lógicas de checklist impuestas desde afuera, este ensayo defiende la necesidad de construir sistemas internos que reflejen el ADN institucional, que partan de convicciones y no solo de normativas.
Desde una perspectiva situada y con fuerte anclaje en experiencias de gestión universitaria en América Latina, el capítulo aborda cinco tensiones clave: el equilibrio entre estándares mínimos y diversidad misional; la construcción de sistemas internos que no sean solo respuestas reactivas; el vínculo entre calidad y viabilidad financiera; la necesidad de marcos regionales que viabilicen la internacionalización y el reconocimiento de trayectorias; y la urgencia de incorporar nuevas formas de certificar diferentes tipos de aprendizaje como las microcredenciales.
Además de ofrecer una matriz operativa para diseñar sistemas internos de aseguramiento de la calidad (SIAC), el capítulo introduce nociones clave como eficiencia, pertinencia y poder de transformación, inspiradas en los estándares de la International Network for Quality Assurance Agencies in Higher Education (INQAAHE). Se exploran estrategias como el benchlearning, modelos de gobernanza cooperativa y experiencias de validación conjunta. El mensaje es claro: asegurar calidad no es cumplir con requisitos, sino activar una inteligencia institucional capaz de aprender, anticiparse y transformar.
Hugo invita a rediseñar la experiencia del estudiante. Gran parte de esa innovación proviene de la impronta de la cultura digital. Llevamos más de tres décadas ejecutando prácticas de cultura digital en la educación superior. Y aunque esta cultura es parte integral de nuestra vida cotidiana y de las interacciones sociales, hasta ahora dichas prácticas han emergido más en las periferias de la institucionalidad universitaria que desde la propia gestión. El rediseño de la experiencia de aprendizaje exige pensar en un ecosistema más flexible, adaptativo, centrado en el estudiante y conectado con el mercado y la ciudadanía global.
El capítulo profundiza en aspectos como la adaptación del campus a experiencias emocionantes, la planificación al servicio de las necesidades extra académicas, la integración comunitaria desde la primera matrícula y el rol de los vicerrectorados de retención, la necesidad de incorporar profesores supercomunicadores, así como el diseño de las oportunidades laborales antes incluso de ir en búsqueda directa de ellas. Por último, se pregunta qué tienen las universidades para ofrecerles a los nómadas digitales y a otros públicos habitualmente ignorados por la propuesta académica. Como contenido extra multimedia del libro, se ha indagado en la opinión de estudiantes adolescentes y sus expectativas sobre la universidad.
El análisis de Hugo y Rodolfo se estructura en torno a tres ejes conceptuales. El primero se refiere a la captación de perfiles novedosos. En ese sentido se destaca la necesidad de contratar mayor cantidad de doctores y más profesionales con perfil gerencial y vocación intraemprendedora, captando talento proveniente de otros sectores productivos. A nivel de gestión, los nuevos diseños adaptativos incluyen la figura de director de mercadeo; analista de sostenibilidad financiera; expertos en transformación digital y gestión del cambio; expertos en aseguramiento de la calidad y cumplimiento normativo; especialistas en captación de fondos y hasta responsables de la atención socioemocional de las personas.
La adaptación también debe contemplar el fortalecimiento del branding institucional. La figura central es el director de comunicación o DIRCOM. La expansión narrativa institucional requiere inversión en diseñadores gráficos multimediales, periodistas científicos para la producción de contenidos, y estrategas en redes sociales que aporten una visión más emocional y cercana de la institución. Para atender con mayor calidad la relación con los estudiantes, se propone la figura del vicerrectorado de gestión de la matrícula, así como gerentes de cátedra, analistas de datos y expertos en inteligencia artificial generativa.
El segundo eje del capítulo se centra en fortalecer el compromiso recíproco entre profesores e institución. Esto significa una gestión de recursos humanos equilibrada entre condiciones laborales no precarizadas y sostenibilidad financiera.
El tercer eje refiere a los marcos contractuales innovadores. Pensando en el perfil de intraemprendedores, podría haber salarios diferenciados en función del éxito de la unidad académica. Otro aspecto clave es el diseño creativo de esquemas flexibles para potenciar la conciliación entre vida laboral y personal y el bienestar emocional.
Fernando Barrios Ipenza, Emma Barrios Ipenza, Carlos Mezarina Aguirre, Miguel Córdova Solis, Ian Sznak Bedregal y Nataly Delgado Aguilar enseñan el radar de tendencias en educación superior que han diseñado desde la Universidad Continental. Posteriormente analizan la evolución del acceso a la educación superior en Perú, el desarrollo asimétrico de su cobertura y el camino de la innovación en Perú desde la experiencia de su propia universidad.
Hugo y Rodolfo reordenan lo expresado en un manifiesto editable sobre los diseños de futuro en la educación superior privada de América Latina. Será editable para que pueda crecer en los próximos eventos de REALCUP y en las publicaciones de esta colección. Cada ítem tendrá tres categorías: Escenario, Cómo hacerlo y Riesgos.
Compartimos una playlist inédita de diez entrevistas realizadas por Hugo y Rodolfo a rectores de universidades privadas de América Latina.
Como contenido extra multimedia del libro, se ha indagado en la opinión de adolescentes de educación media de América Latina y sus expectativas sobre la universidad. Les hemos preguntado: ¿Cómo te imaginas una universidad emocionante? ¿Qué te gustaría que sucediera? ¿Qué te gustaría que NO sucediera? ¿Cuál sería tu profesor ideal? ¿Qué espacios te gustaría que tuviera? ¿Cómo te gustaría que fuera el aula?.
La Red de Asociaciones Latinoamericanas y Caribeñas de Universidades Privadas (REALCUP) es una asociación civil sin fines de lucro, con el principal objetivo del intercambio y cooperación en el desarrollo de una educación superior.
En la actualidad se encuentra conformada por 15 asociaciones de universidades privadas de 13 países de América Latina y el Caribe, nucleando a 1314 instituciones universitarias privadas en la región. Su visión es constituir la red de referencia para la acción colaborativa de Educación Superior en América Latina y el Caribe, como una plataforma para el desarrollo de estrategias comunes de las asociaciones que la conforman, proporcionando respuestas prácticas a los desafíos sociales futuros.
La Universidad Espíritu Santo (UEES) es una institución de educación superior privada, posicionada como la Mejor Universidad del Ecuador, al ser reconocida por segundo año consecutivo por la prestigiosa agencia británica Times Higher Education (THE) y alcanzó el top 7 de Latinoamérica según el World University Rankings 2025 de THE. Además, figura entre las 1.000 mejores universidades del mundo en el QS World University Rankings 2026; y, se destaca como la número 1 en Iberoamérica por el ranking europeo de educación online, Innovatec. La UEES cuenta con cinco estrellas del QS Stars Rating System y múltiples reconocimientos nacionales e internacionales por sus logros y resultados académicos, de investigación, internacionalización y vinculación con el entorno. En la UEES se generan los entornos de aprendizaje, networking y coworking que permiten formar profesionales éticos e íntegros con liderazgo consciente, desarrollo humano positivo, actitud emprendedora, competitividad profesional y visión internacional.
La Universidad Continental fue fundada en 1996 en Huancayo, Perú. Desde entonces, con más de 25 años de trayectoria, ha acompañado la formación de más de 80.000 estudiantes en todo el país. Hoy cuenta con 7 campus en 6 ciudades del Perú, Lima, Ica, Ayacucho, Arequipa, Huancayo y Cusco, además de un campus virtual y un campus internacional en Florida, Estados Unidos y México. Forma parte de Continental International Education, una red académica que conecta a la universidad con instituciones y centros educativos en el mundo.
Actualmente ofrece 33 carreras profesionales y programas en distintas modalidades, Presencial, Semipresencial y A distancia, bajo un Modelo Adaptativo que se ajusta a las diversas necesidades de cada estudiante, combinando personalización, acompañamiento e innovación. Su propuesta educativa es inclusiva, experiencial, experimental y colaborativa, con el propósito de formar profesionales comprometidos, con actitud emprendedora y con capacidad de aportar al desarrollo del país.
